התופעה כבר כאן, יש שיאמרו היא לא קיימת יש שיאמרו היא אפיזודה חולפת יש רבים שחווים אותם ולא יודעים לקרוא לה בשם, דבר אחד בטוח התופעה כבר כאן.

היא קיימת היא בועטת ומרימה ראש ואין מי שיעצור אותה.

במסגרת תפקידי כמנהל משאבי אנוש נחשפתי לתופעה המכונה "המגיפה השקטה", עובדים שנתונים להתעמרות והתנכלות מצד הממונים עליהם או מצד חבריהם לעבודה על לא עוול בכפם.

כמי שהדברים נהירים לו ומאמין שהם אכן קיימים במחוזותינו, אני חושב שלאנשי משאבי אנוש בארגון יש תפקיד במיגור התופעה.

לא יעלה על הדעת שמנהלי משאבי אנוש ידעו על קיומה של התופעה בארגונם ולא יעשו דבר למיגורה.

יש סט פעולות אותן ניתן לעשות כדי למנוע את התופעה.

במאמר זה יפורטו מהלכים אותם ניתן ואפשר לעשות בארגון כדי למנוע תופעות של התנכלות והתעמרות בעבודה.

         א.         העלאת הנושא על סדר היום בארגון – במרבית הארגונים מעדיפים לא לדבר על נושאים שאינם בקונצזיום. על יעדי מכירות קל לדבר, על הקפדה בקיום נהלי עבודה קל לדבר. על כללי משמעת והתנהגות כבר יותר קשה ועל חלילה מקרים בהם עובדים נתונים במקום העבודה להתנכלות, התעמרות, בריונות לא מדברים בכלל. הדרך הטובה ביותר לשים את הנושא על סדר היום הציבורי (מניסיוני) לערוך הדרכות לכל בעלי התפקידים בארגון ולהביא לידיעתם את דבר קיומה של התופעה ובאלו אופנים היא באה לידי ביטוי. הסבר אובייקטיבי של גורם מוסמך המפרט כיצד הדברים באים לידי ביטוי ובאיזה אופן הם מתבצעים הלכה למעשה מייצרת שני סוגים של תוצאות:
תוצאה 1.   עובדים המזהים שהם בעצם נתונים באופן כזה או אחר להתעמרות
                והתנכלות בעבודה.
תוצאה 2.   איתות לאותם עובדים שעוסקים במלאכה הבזויה שלא ניתן יד לקיומה
                של התופעה "בבית סיפרנו".

         ב.         הסבר לעובד הנפגע- (מניסיוני) הסבר לעובד הנפגע בו משקפים לו שהוא נתון להתעמרות ולהתנכלות מצד הממונים עליו ו/או מצד העמיתים מסייע רבות לתהליך ההתמודדות של העובד עם המצוקה בה הוא נמצא. אומרים שלפחות 50% מהפיתרון של כל בעיה טמון בהבנה של העובד מה הבעיה. עובד בד"כ לא מצויד בכלים להבין ולהכיר בעובדה שהוא נתון במצוקה ואיננו מודע לסיבות שבעטיין הוא נתון במצוקה.
במרבית המקרים נכון להצמיד לעובד ליווי של איש מקצוע מיומן שיסייע לו להתמודד עם העובדה שהוא נתון במצב קריטי שדורש טיפול אובייקטיבי.
הטיפול בעובד הנפגע יוצר שני סוגים של תוצאות :
תוצאה 1.   הארגון שמכיר בדבר קיומה של התופעה מסייע לעובד להתמודד עמה
                ובכך הוא משדר לעובד שאיננו נותן יד לעצם קיומה של התופעה.
תוצאה 2.   ההנהלה משדרת לעובדים בארגון שאיננה משלימה עם קיומה של
                התופעה ותפעל בכול דרך אפשרית למיגורה לרבות מתן סיוע אישי
                 לעובד שנפגע.

          ג.          קריאה לסדר של העובד/המנהל המתנכל/מתעמר – מרבית המנהלים חוטאים בסעיף זה ומקשים לעמוד מול "המתעמר" ולהסביר לו ברחל בתו הקטנה במה הדברים אמורים.
אני ממליץ בנקודה זו לאמץ את נוהלי הארגון לטיפול במניעת הטרדה מינית / טיפול במקרים של הטרדה מינית בארגון ולשקף לעובד/מנהל המתנכל באלו אופנים בדיוק הוא פועל באופן שלא עולה בקנה אחד עם אמות המידה של הארגון.
בד"כ צפויה התנערות ודחייה מצד העובד לכול הנאמר אך מניסיוני עצם קיומה של השיחה עם "המתנכל" מעמידה אותו באור של מי שמעשיו ידועים ולא יוכל להמשיך לעשותם בהשקט.

         ד.         פניה להרארכיה גבוהה בשתי רמות והצפת הבעיה- כאשר מנהל עוסק בהתעמרות ובהתנכלות לעובדיו יש לעדכן את הממונים עליו בדבר. בהנחה שסולם הערכים של הממונים עליו הוא סולם ערכים "השומר על כובדם של אנשים באשר הם" על מנהל משאבי אנוש לבוא בדברים עם רמה גבוהה בשתי רמות.
אין טעם לפנות לממונה הישיר של המתעמר! במרבית המקרים יש לממונה של המתעמר אינטרס לא לאבד את העובד שלו/ המנהל שלו ולכן יעשה כול שניתן כדי לא למצות את הדין עם המתעמר.
רק פניה לרמה גבוהה עשויה לגרום לכך שהתופעה תופסק ולא תישנה בארגון.

         ה.         לנוחיותם של המנהלים החלטתי לצרף למאמר זה מספר רב של אופנים בהם באה לידי ביטוי התנהלות לא הולמת של עובדים/מנהלים במקום העבודה המאפיינים את המתעמר, המתנכל.
1.   התעלמות- המתנכל/מתעמר מתעלם מהעובד שמולו, לא עונה לו למיילים, לא
      עונה לו לשיחות טלפון ועובר על ידו מבלי לומר לו שלום.
2.   התקשרות לעובד בשעות לא מקובלות- התקשרות לעובד בשעות לא מקובלות
      יוצרות קשר לא מידתי בין העובד למתעמר ומשבש את אמות המידה הידועות
      והמקובלות כפי שחווה אותן העובד במקומות עבודה אחרים בהם עבד.
3.   הלבנת פניו של העובד ברבים – המתעמר מניפולאטור ויבחר כל פעם  
      בטקטיקה  שונה ע"מ שלא ייתפס בכלכלתו. אחת מהדרכים שיבחר בהן היא    
      להלבין את  פניו של העובד ברבים.
4.   איומים על העובד – איומים על העובד יכולים להיות בע"פ אך לא פעם הם
      נעשים בכתב. יפה יעשה העובד אם ישמור מכתבים אלו שעשויים לשמש
      בהמשך ראיות נגד המתעמר.
5.   שיחות של המתעמר עם עובדים הכפופים למנהל שבו הוא מתעמר.
      בשיחות אלו יעביר המנהל ביקורת על המנהל מתוך הבנה שבכך הוא בודק
       את הקרקע שעליה עומד המנהל ומערער את  מעמדו בארגון.
6.   המתעמר לא מתייצב לדיונים שנקבעו לו עם המנהל שבו הוא מתעלל.
      כחלק מהדרכים של המתעמר לערער את בטחונו של המנהל בו הוא מתעלל לא
      יופיע המתעמר לישיבות שנקבעו לו עם מנהל שבו הוא מתעלל.
7.   שינוי בהחלטות ע"מ להעמיד את המנהל הקורבן באור שלילי
      המנהל המתעלל מוציא הנחיה ומבקש מהמנהל  שכפוף לו להביא אותה לידיעת
      העובדים. לאחר שהמנהל מוציא הנחיה לעובדים, קובע המנהל המתעלל כי
      ההנחיה שיצאה הייתה לא נכונה ועורך בה שינויים מעל גבו של המנהל הכפוף
      לו.
8.   בניית סביבה של מנהלים מקורבים למתעמר ולחילופין מנהלים אותם הוא
      מפלה לרעה.
      אחת הטעויות הגדולות בהם חוטאים מנהלים כמעט בכול דרג היא הפליה בין
      מנהל למשנהו ומתן יחס מועדף לחלק מהמנהלים. יחס מועדף בהכרח יוצר
      תחושה של אפליה לרעה אצל המנהלים שלא משתייכים לצד של הלחם שבו
      מרוחה המרגרינה.
9.   דחייה של פגישות ברגע האחרון – המנהל המתעמר מרבה לדחות פגישה עם
      העובד/מנהל שבו הוא מתעלל ברגע האחרון. זאת ע"מ להבהיר למנהל שבו הוא
      מתעלל כי לפגישות עמו אין משמעות.
10. הצקות והערות מסדרון – תופעה זו מאוד קשה להבנה שכן היא מתחרשת
      באופן שבו קשה לחוות ולהבין אותה. אבל חלק מהקורבנות מציינים שהם
      נתונים להערות עוקצניות שנאמרות להם כאילו בדרך אגב.

11. תכונות המאפיינות את המנהל המתעמר/ המתנכל

      לוקה בשליטת יתר, לא מפרגן, לא מרבה במתן משוב לעובדיו ולמנהליו, רכלן,
      חופר בשכל, מתפרץ בזעם בלתי נשלט, שימוש בשפה גסה, נוקט בהקנטות
      חוזרות ונשנות מנהל micro mangment לא ניתן מרחב פעולה לכפופים אליו
      לא מייצר תחושת ערך לעשייה. כל הזמן לא מרוצה ובא בטענות למצב הקיים.
      מניפולטיבי סובל ממחשבות טורדניות.
      אצל חלק מהמתעמרים יופיעו רק חלק מהתכונות ולא כולן.

לסיום

חשוב לזכור שתופעת הבריונות במקומות העבודה הינה תופעה חמקמקה שמאוד קשה לכימות.

מאידך עלינו לזכור כי המנהל מעצב היותו מנהל נדרש לנהל אנשים להנחות אותם ולהקצות להם משימות. מאחר והוא אמור גם לבצע בקרה על עבודתם, הוא עשוי להימצא בסיטואציה שבה כול העברת ביקורת שלו תשוייך לעולם התוכן שמאמר זה דן בו. וכאן יש לאתר ת הגבול הדק בין התנהלות ניהולית שהיא נורמטיבית להתנהלות ניהולית שבה המנהל לוקח לעצמו חופש לתת דרור  לכול גחמותיו ותסכוליו ומוציא את זעמו ותסכולו על הכפופים לו.              
  

         ארן שדמי

        יועץ ארגוני